在华为的入职填表上，有一道选择题，其中“你希望被分配到哪里”的D选项是“国内外任何代表处（含艰苦、疾病和战乱国家）”，只要你没选择D，你就出局了。

不仅如此，华为甚至在招聘中还有个对名牌大学的前几名不考虑的不成文规定。

有很多人不解，但任正非却有过一句话：“人才不是华为的核心竞争力！”

但如今的华为，拥有近20万员工的中国高科技的领军者，什么才是华为的核心竞争力呢？

01任正非：人才不是华为的核心竞争力‍

今天的华为，已经是拥有近20万员工的巨无霸了。

华为能从最早的几个人，成长为今天的科技巨头，即使平均算来，一年也得新进6000多人。

而据任正非才采访中称，30多年下来，从华为出来的人，也有十几万人了。

但一年要进大几千新员工的华为，却也有很多人在招聘的第一步流程，就被淘汰出局了。

据曾在华为奋斗了8年的某华为前管理人员回忆，华为的招聘，有个一票否决。

当时应届毕业生面试华为，在入职填表的封面上，赫然印着一道选择题：

“请问你入职华为后，希望被分配到哪里？四个选项分别是：A国内大城市；B国内任何代表处；C国内外任何代表处；D国内外任何代表处（含艰苦、疾病和战乱国家）”。

很多刚走出校门的青涩少年，哪里懂得那么多格局观，很多毫不犹豫地选了A或者B，而排除了最后一个选项D。

但殊不知，只要你没选择D，你就出局了，没有然后了，直接被一票否决了。

因为华为要的是，你艰苦奋斗的一个态度和格局。

华为早期还有一个不成文的规定，华为招聘对名牌大学的前几名不考虑。

任正非在一次公开的报告会上说:“我们注重人才选拔，但是名牌大学前几名的学生不考虑，因为我们不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。”

华为的价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本”，相对于强调人才的技能，华为认为，比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，胸怀有多大，天就有多大。

所以，当华为公司基本法起草小组的一位教授问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力?”

“人才不是华为的核心竞争力！”任正非地回答出人意料：“对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力”。

02如何成为华为奋斗者？

任正非说，人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是。

通俗来说，华为对人才的管理，就是如何让人才融入华为的奋斗者文化，成为奋斗者。

一个新进员工，如何成长为合格的奋斗者呢？

选拔高素质新员工、培养帮助新员工快速融入华为。通过了招聘的选择题，一路过关斩将，最终进了华为，那么，你将面临一段富有挑战性的训战结合的新兵训练营。

入职第一课：奋斗者文化

华为是以奋斗者为本的公司、确定的是以奋斗者为主体的文化，假设员工是努力奋斗的，不能奋斗者就不是华为人、是要被淘汰的，而华为决不让奋斗者吃亏。

华为新员工培训的首要任务，就是通过各种生动活泼的方式传递奋斗者为主体的文化，帮助新员工更好地理解奋斗者文化；新员工培训成功的标准就是新员工纷纷要求上战场，到艰苦的地方和工作岗位去都不辞职。

一年一度的华为新员工座谈会上，任正非都会出席并讲几句。

任正非说：“我们要不断激励员工前进，害怕到海外去、到艰苦地区去，害怕艰苦的工作，在华为是没有出路的。”

简言之，进入华为的第一课，就是奋斗者文化的传递。

华为早期的培训机构被叫做“西乡军校”，后来逐渐发展成了今天的“华为大学”。

新人进入华为后，要接受近一年的系统化培训。华为将新员工编成几个特训营，新人先到一营接受产品培训，三个月后到“用户服务”前线实战培训，再过三个月才能调回总部，进入二营接受市场和客户服务的培训。在整个培训过程中，新人几乎一年内“白吃白喝”，就是学习。

第一课之后，便是岗前的训战结合、新员工导师辅导和新员工转正考核等4个阶段，以帮助新员工认同并践行华为核心价值观、掌握岗位相关基本知识和技能，更好地融入到华为工作环境氛围中去、在为华为做出贡献的同时实现自身职业发展。

03如何不让奋斗者吃亏？

认识到人才的价值，也要给人才合理的回报。

任正非说过：为什么华为的员工战斗力比别人强？就是因为分钱分得比别人好；华为轮值CEO徐直军也在记者会上被问到：华为成功的秘诀是什么？他不假思索地回答：任老板分钱分得好。

华为在人力资源管理实践中，自1997年起逐步建立并持续完善了全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值等环节，形成了闭环的利益驱动机制。

全力创造价值：活下去是硬道理；对外以客户为中心、为客户创造价值，追求持续商业成功；对内力出一孔、利出一孔，胜则举杯相庆、败则拼死相救，永不言败；团结一切可以团结的力量。

正确评价价值：以客户满意作为唯一衡量；以责任结果为导向评价组织与个体；员工贡献要大于成本，坚持淘汰低绩效与惰怠者。

合理分配价值：多劳多得，劳动所得与资本所得3:1；组织的激励资源来源于获取分享；个体激励与机会分配向绩优者和奋斗者倾斜。”

华为在全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值的利益驱动机制基础上，提出并逐步优化、确立了获取分享制，建立起了由薪酬、奖金和股权等构成的员工薪酬激励体系，以激励员工长期艰苦奋斗、驱动了华为的商业成功与可持续发展。

在优化价值分配的过程中，华为还通过一次8年以上老员工的大辞职运动，废除早期的工号文化，将所有员工重新编号，彻底打破早期老员工的利益固化和奋斗者精神的弱化问题。

华为逐步建立起了“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”的薪酬管理制度，并在人力资源管理实践中持续改进完善，以不断增强薪酬市场竞争力、吸引优秀人才的加入。

华为认为分好钱的标准，就是能够不断提高人均效益、持续驱动公司有效增长，达到减人、增效、涨工资的效果，实现公司发展与员工成长的双赢。

实际上，自2009年到2019年：华为销售收入从1466亿、增长到8858亿；员工人数从9.5万、增长到19.4万；人均销售收入从154万、增长到443万；人均薪酬包从45.3万、增长到120.2万，确实是达到了人、增效、涨工资的效果。

任正非认为，价值分配的评价标准，“最终要看是不是多产了粮食，如果你增收了粮食，工资就涨对了。没有增收粮食，这个政策就是错的。”

“奋斗的目的是为了过幸福生活”，显然，华为在价值分配上确实充分体现了“不让雷锋吃亏”的奋斗者文化的精髓。

04华为奋斗者文化的力量

现在看来，华为在面试第一关设置的“小陷阱”，其实就是对人才格局的第一步筛选，不符合华为奋斗者价值观的，自然不是华为需要的人才。

任正非所说的，“人才不是华为的核心竞争力，对人才管理的能力才是”，也正是对华为将一个刚从校园里走出来的学生军，锻造成为华为能打仗的铁军，这一塑造奋斗者的过程的形象总结。

这就是华为的奋斗者文化的精髓。

“为什么有些事情在华为能做起来，而在其他公司不能，是因为华为文化。” 华为米兰研究所的意大利籍所长Renato说道。

Renato认为，“华为的工程师可能没有经验，也会经常犯错，但是他们特别有激情有活力，特别能奋斗，只要定下来目标，一定会想方设法去实现，再大的困难和挑战都会去克服，屡战屡败，屡败屡战，这就是华为文化。”

正如任正非所说：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息”。

在这样的“奋斗者文化”的大熔炉里，每一个华为人都在奋斗拼搏，华为有什么理由不成功呢？

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